Лидер говорит: убеждение несговорчивых

Одна из лидерских компетенций – управление коммуникациями. Руководитель разговаривает с сотрудниками, значит он должен уметь делать это профессионально. Разумеется, все руководители делают это каждый день, на протяжении многих лет. Вопрос: насколько профессионально они это делают? Руководитель, вступая в диалог с сотрудником, должен уметь выстроить его конструктивно, повлиять на то, чтобы сотрудник действовал также – конструктивно.

Конструктивность – умение, обсуждая какой-то вопрос, руководствоваться логикой и интересами дела; умение отделить личное от рабочего; умение разбираться по сути вопроса, а не идти на поводу у своих эмоций.

Вне всяких сомнений, что конструктивный диалог способствует уменьшению управленческих издержек. Сотрудник, конечно же, имеет право на собственное мнение, на инакомыслие, на возражения. Но насколько руководитель к этому терпим? Насколько мнение сотрудника высказывается в интересах дела или он идет на поводу у своих эмоций?

К сожалению, многие проблемы идут от того, что изначально руководитель неправильно выстраивает диалог. Например, когда он в чем-то хочет убедит сотрудника, он не дает себе труда выслушать точку зрения сотрудника по этому вопросу, а сразу начинает с убеждения.

При выстраивании конструктивного диалога вероятность получить возражения значительно меньше. В идеальном мире правильно выстроенный диалог приводит к тому, что сотрудник соглашается с мнением руководителя или принимает конструктивное участие в его в формировании. В реальности – даже при выстраивании конструктивного диалога, вы можете столкнуться с возражением. Как правило, сталкиваясь с возражениями, мы испытываем негативные эмоции, нам кажется, что сотрудник против светлых идей и мы, вместо того чтобы правильно преодолеть возражение или отступаем, или наоборот начинаем принимать силовые решения. Ни то, ни другое действие не является правильным, и главная задача руководителя в данном случае научиться преодолевать возражения, а не продавливать сотрудников.

Бывают ситуации, когда руководитель вынужден отказать сотруднику в решении каких-либо вопросов, в выполнении его просьбы, не согласиться на предложения, которые делает сотрудник. В этом случае важно, чтобы руководитель умел говорить: «НЕТ». Проблема в том, что иногда мы не хотим говорить: «НЕТ», боясь прослыть плохим парнем и расстроить сотрудника. А иногда мы говорим: «НЕТ» так, что дальнейшие отношения, даже в рамках работы становятся затруднительными. Поэтому крайне важно уметь говорить: «НЕТ» так, чтобы не обижать людей, так чтобы не брать на себя невыполнимых обязательств и так чтобы сохранилась «открытая дверь» для дальнейшего взаимодействия. И это тоже искусство лидера – уметь говорить: «НЕТ». Понимать, когда правильно говорить: «НЕТ» и сформулировать отказ так, чтобы по возможности минимизировать возникновение дальнейших разногласий.

Made on
Tilda